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中国医生集团的三大形态

2017-12-03 13:32 网络整理

导读:“医生集团属于轻资产,为什么要有往实体走?这个轻重度怎么结合?”冬雷脑科医生集团CEO董法廷有一些自己的看法和思考。

作者:张小文

来源:“看医界”微信号

“医生集团属于轻资产,为什么要有往实体走。这个轻重度怎么结合?”11月18日,第二届中国医生集团联盟大会在橫店文荣医院召开,冬雷脑科医生集团CEO董法廷结合冬雷脑科医生集团成立运营三年来的运营实践,提出了一些自己的看法和思考。以下为董法廷演讲摘要:

医生集团的三种版本

近来大家一直觉得医生集团很多,但是也很乱。应该有一个什么样的基础标准?从我个人的角度来说,我有一些想法,大家可以一起探讨。

目前的医生集团应该有三个形态。第一个我定义为1.0版,这个版本的特点,我认为是随大流想做利益获取的情况,就是利益获取型。

如果你这个团队大部分人,包括你的创始人,你的核心专家还在体制内,大部分时间还是在为体制打拼,体制内打拼,这个时候精力有限的,即使队伍看似有几百号人,但是实际上还是松散的,还没有合力的,这个时候基本的形态是大家到某个地方,跟下面基层医院签协议,大家轮流过去做一个飞刀,然后谈一个药价而已。目前这个在北方形态比较多,因为观念开放还是南北有差距的。

2.0版是大多数,目前在座大多数是这种状态。具有核心的创业团队,专家是全职。因为当你24小时都琢磨要把一件事做好的时候,跟在体制内只有靠一两天来考虑一件事是不一样的,所以全职为主。

另外公司要有统一价值观,昨天也提到这个,一定是大家聚在一起有一个共同的目标和理想,是为了一件事情打拼,而不能目的各异,各怀鬼胎。这样形成不了合力,同时还需要合理的组织架构。专家干专家的活动,运营干运营的活,一定要分工合理,所以组团队非常关键,组到相同想法,互补能力的团队很关键。

另外是盈利模式,一定要有一个相对比较清晰的盈利模式,到底是通过实体公办、跟民营医院合作、还是通过健康管理?还是通过会员制?一定要有自己的套路,这是2.0版。

3.0就是稳健扩张型。这是比较良性的。特点我认为是这样的,一个是一定要有合理的股权设计。这个股权设计很关键,大家出来三军六命,没白没黑为了共同目标,但是为了未来,不要看现实利益,更多是看事业做大以后,大家在里面分一块蛋糕,核心专家怎么弄,外围专家怎么弄,我跟分公司之间是什么关系,一系列股权设计,很复杂,我们为这件事情非常苦恼过。我们一直在寻求一种策略,不同发展模式需要不同的股权架构,公司化?合伙人制?还是怎么样?这里面有很多的学问。

还有一个有明晰的人才培养思路和方法。我们一开始的发展可能是大家志同道合几个人联手,但是要长远发展,你要往外扩张。你的人才配备必须是自己培养过的,才能跟你理念一致,才跟你做法一致。所以自己的人才培养队伍,架构非常关键。按照我们来想的话,我们要去扩张,是不是也要考虑人才储备够不够,信息化跟不跟上,有没有统一的流程,品牌是不是足够大的,这时候再考虑扩张的事情。可以说我们还没有到3.0,在往3.0发展的路上。

医生集团为什么要做实体?

医生集团为什么要做医疗实体?从我们的角度来讲,在外如果要扩张的话需要大量人才,不光光是医生,还有医疗,市场各类人员,这个时候有一个革命根据地,做人才的培养,做价值观的统一,做标准流程的培训非常关键,所以有一个实体还是很关键。

另外,无论在座怎么样,要发展医生集团,思考要围绕四个核心点:

第一个就是围绕病人这个角度,一定要考虑病人怎么来,从哪里来,想什么办法让他来。另外来了以后为病人解决哪些问题,技术上一定要做到,以及怎么服务好病人,如果我们每年的发展都围绕这几个问题考虑,那么其实我觉得我们思想可能会开拓一点。

第二个围绕医生角度思考,包括利用股权架构,吸引更多志同道合的专家;考虑怎么培养更多年轻医生。甚至我可以通过一种别的模式,扩大更多医生联盟,比如跟我这个专业相关的,等等都可以。

第三个围绕医院,我们要合作公立医院还是私立医院,高端的还是低端,是民营的还是公立的?有不同的模式,都要考虑。另外还有考虑是不是要建医院,到一定程度上该怎么样,这是围绕这个层面,围绕实体的角度,有的就是诊所。

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